Kısaca
Yöneticilerin zor anlarda verdiği kararların çoğu strateji değil, refleks. Bu refleksler insan zihninin enerji tasarrufu, tehdit savunması ve belirsizlikten kaçınma mekanizmalarından geliyor — yani fabrika ayarlarından. Bu yazıda o reflekslerin yedi tanesini Odysseia üzerinden tanımlıyor ve her birine karşı yöneticinin kendine soracağı soruyu veriyoruz:
1. Gerçeği erteleme (Lotus) · 2. Alışkanlığın sesi (Sirenler) · 3. Haklı çıkma dürtüsü (Tepegöz) · 4. İki kötü seçenek (Skylla–Kharybdis) · 5. Kriz anında acele (Kharybdis) · 6. Hayatta kalma modu (Kalipso) · 7. Yön kaybı (İthaka)
Konu neden önemli: Gallup'un araştırmasına göre ekip bağlılığındaki değişimin yaklaşık %70'i yöneticiden kaynaklanıyor. Yöneticinin refleksi, kurumun sonucudur.
Homeros'un üç bin yıllık destanı bu ay yeniden gündemde. Christopher Nolan'ın uyarlaması vizyona girdi ve herkes aynı hikâyeyi konuşuyor: eve dönmeye çalışan bir adam.
Ama Odysseia'yı kalıcı kılan şey kahramanlık değil. Destanın merkezinde yenilmez bir savaşçı yok; kaosun ortasında hayatta kalmaya, anlam bulmaya ve özüne dönmeye çalışan bir zihin var. Üç bin yıl sonra hâlâ okunuyorsa sebebi bu.
Kurumsal hayatta da benzeri oluyor. Dönüşüm süreçlerinde yöneticilerin verdiği tepkiler, on binlerce yıllık hayatta kalma reflekslerinin modern kılıktaki hâli.
Liderlik, bu ayarları yok saymak değil; tanımak ve gerektiğinde aşabilmektir. Destandaki her durak, bugün bir yöneticinin masasında tekrar ediyor.
Yönetici neden bildiği gerçeği ertelemeye devam eder?
İnsan beyni enerji tasarrufu yapmak üzere kuruludur. Belirsizlik pahalıdır; bildiği su ucuzdur. Lotus yiyenlerin diyarı da, Kirke'nin adası da bu ucuzluğun adıdır.
Kurumlarda bu, gerçeği ertelemek olarak görünür. Rakamlar bozulmuştur ama toplantıda konuşulan konu başka bir şeydir. Kimse yalan söylemez; sadece kimse o konuyu açmaz.
Bu erteleme bir organizasyonun yenilik kasını sessizce eritir. Sorun, kararın yanlış verilmesi değildir. Kararın hiç masaya gelmek yerine göz ardı edilmesidir.
Soru: Şirketinizde herkesin bildiği ama kimsenin gündeme almadığı bir konu var mı? Onu gündeme almayı ne engelliyor?
"Biz bunu hep böyle yapardık" neden bir bilgi değildir?
Sirenlerin şarkısı yeni bir şey vaat etmez. Tanıdık olanı vaat eder. Beyin, geçmişte işe yaramış olanı zahmetsiz ödül olarak kodlar.
"Biz bunu hep böyle yapardık" cümlesi tam olarak budur: bir bilgi değil, bir güvenlik refleksi. Geçmişin verisi değil, geçmişin rahatlığıdır.
Odysseus kendini direğe bağlatır. Yani iradesine güvenmez, sistem kurar. Yönetici de aynısını yapabilir: kararı anın duygusuna bırakmak yerine önceden tanımlanmış bir ölçüte bağlamak.
Soru: Ekibinizde son bir yıldır sorgulanmadan devam eden hangi uygulama var? Bugün sıfırdan kursanız, yine aynı şekilde mi kurardınız?
Haklı çıkmak mı, sonuç almak mı?
Yöneticiler çoğu zaman tek bir refleksle çalışan kapalı sistemlerle uğraşır: tehdit gördüğünde savunmaya geçen, yeniliğe kapalı yapılar. Tek gözlü dev budur — güçlüdür ama tek açıdan bakar.
Odysseus o mağaradan kaba kuvvetle çıkmaz. Adını sorduklarında "Hiç Kimseyim" der. Egosunu bir süreliğine sıfırlar ve bu sayede geçer.
Yöneticilikteki karşılığı nettir: haklı olduğunu kanıtlamayı bırakıp sonucu almayı seçmek. İkisi çoğu zaman aynı toplantıda mümkün değildir.
Soru: Son çatışmanızda haklı çıkmak mı, sonuç almak mı önce geldi?
Zor kararlar neden iyi ile kötü arasında değildir?
Destanın en az konuşulan ama yöneticiye en çok benzeyen bölümü burasıdır. Bir yanda altı başlı Skylla, diğer yanda her şeyi yutan girdap Kharybdis. Boğazdan geçmenin temiz bir yolu yoktur.
Odysseus'un kararı şudur: girdaba girip her şeyi kaybetmektense, Skylla'nın tarafından geçip altı adamını kaybetmek. Korkunç bir karardır ve bilerek verilir.
Yöneticilikte kararların çoğu iyi ile kötü arasında değildir. Kötü ile daha kötü arasındadır. Zor olan seçmek değil; seçtikten sonra bedeli sahiplenmek ve ekibe dürüstçe anlatabilmektir.
Kararı geciktiren şey genelde bilgi eksikliği değil, iyi bir seçeneğin ortaya çıkacağı beklentisidir. O seçenek çoğu zaman gelmez.
Soru: Şu an masanızda "iyi seçenek" beklediğiniz için bekleyen bir karar var mı?
Kriz anında lider ne yapar?
İnsan zihni belirsizlikten hoşlanmaz. Onu bir an önce kapatmak, tanımlamak, bitirmek ister. Kriz anında yöneticiyi aceleye iten şey budur.
Oysa iyi lider kaosu yok etmeye çalışan değildir. Girdabın kıyısından rotayı sükûnetle çizebilendir. Fark hızda değil; panikle sükûnet arasındadır.
Kriz kararlarında en pahalı hata, yanlış yöne gitmek değildir. Henüz görünmeyen bir tabloya kalıcı bir karar vermektir.
Soru: Son krizinizde ilk 24 saatte aldığınız kararlara bugün baktığınızda, hangisi aceleydi?
Şirketiniz hayatta kalma modunda mı, yaşama modunda mı?
Kalipso'nun adasında Odysseus güvendedir. Yiyeceği vardır, tehlike yoktur. Yedi yıl kalır. Bedeni iyidir ama hiçbir yere gitmiyordur.
Kurumlarda bu tabloyu sık görüyoruz: şirket batmıyor, işler yürüyor, kimse istifa etmiyor. Ama kimse de heyecanlı değil. Vizyon yerini idare etmeye bırakmıştır.
Bu, krizden daha tehlikelidir. Çünkü kriz kendini belli eder, durgunluk etmez. Gallup'un verileri de bu sessiz kaybı destekliyor: son bir hafta içinde anlamlı geri bildirim aldığını söyleyen çalışanların %80'i işine tam bağlı. Durgun kurumlarda ilk duran şey bu konuşmalardır.
Soru: Şirketiniz şu an hayatta kalma modunda mı, yaşama modunda mı? Cevabınızı neye dayandırıyorsunuz?
Kurumsal "İthaka" nedir?
Bütün bu sınavların tek bir amacı var: anlam. İthaka bir hedef değil, bir yön.
Kurumsal karşılığı da öyle. İthaka, yıl sonunda tutturulacak bir rakam değildir. Organizasyonun döndüğü değerler kümesidir — yani fabrika ayarları.
Odysseus eve vardığında hemen kral olmaz. Önce dilenci kılığında girer, gözlemler, sonra düzeni kurar. Yöneticinin dönüşü de böyledir: kaostan çıkan lider zırhını bırakır ve kurumunu yeniden inşa eden bir mimara dönüşür.
Soru: Şirketinizin İthaka'sı ne? Bunu ekibinizden üç kişiye ayrı ayrı sorsanız, aynı cevabı alır mıydınız?
Sonuç
Dönüşüm, kusursuz bir makine gibi davranmakla ilgili değil. Kendi sınırlarını, korkularını ve biyolojik reflekslerini tanıyıp ekibiyle birlikte bunları aşabilmekle ilgili.
Biz koçluk sürecinde cevabı vermiyoruz. Doğru sorunun yöneticinin kendi masasında durmasını sağlıyoruz.
Yukarıdaki yedi sorudan hangisi sizi durdurdu? Onu konuşmak isterseniz bir keşif görüşmesi planlayalım.
İlgili yazılar
- Geri bildirim gelişim mi üretiyor, savunma mı?
- Yönetici bağlılığı: ekibinizi siz taşıyorsunuz, sizi kim taşıyor?
İsmail Barış Özpazarcık, ICF-MCC unvanlı profesyonel koç ve İşletme Dönüşüm Mimarı. Yön Yönetim bünyesinde KOBİ'ler, aile işletmeleri ve yöneticilerle çalışıyor. Kaynak: Gallup, State of the Global Workplace ve yönetici etkisi araştırmaları.
"Yukarıdaki yedi sorudan hangisi sizi durdurdu?"